戴维·沃尔里奇指出，21世纪的企业人力资源管理将会发生两个重要的变化，一是从主要管理事务到主要管理员工，“人”、“事”兼管，二是从主要管理日常工作到主要管理人力资源战略，“人事战略”与“日常流程”兼管。下图是从两个不同维度（人与事的管理，日常与战略的管理）而划分得到的人力资源管理者的四大角色。

沃尔里奇在《人力资源教程》一书中论述了人力资源专业人员所扮演的以上四种角色：即：

（一）战略伙伴角色

人力资源部门必须能够将人力资源战略与企业经营战略结合起来，充当企业长期发展的战略伙伴，从而将人力资源的战略和行为同企业经营战略结合起来，提高组织实施战略的能力从而促进企业战略的成功实现。

（二）行政专家角色

人力资源部门要将传统的人事管理工作做到专家级的水平，它要求人力资源管理者设计提供有效的人力资源管理流程、工具和解决方案来管理招聘、培训、考核、奖励、晋升等事项，充当业务部门的人事专家顾问，从而提高行政工作效率。

（三）组织变革者

因为组织变革涉及员工的根本利益，所以人力资源部门必须从幕后走到台前，成为组织变革的推动者而不仅仅是监督者，人力资源管理者作为推动组织变革的推动者，包括帮助人们转变思维观念、打破利益关系、改变行为习惯等职责，通过这一角色，人力资源管理者能够提高组织适应变化的能力。

（四）员工领导者

人力资源部门必须专注员工需求，提供员工所需的资源和服务，为员工提供支持。它意味着人力资源管理者把更多的精力投入到员工日常的问题、关注点和需求上。要做好员工的领导，不但要发挥传统的领导职能（包括计划、组织、决策、配置资源、激励等），还要对员工进行职业规划、职业指导和压力解决等等，从而提高员工的能力和参与程度。

沃尔里奇还特别强调人力资源管理必须对企业真正创造商业价值，人力资源管理活动必须创造投资者、顾客、直线经理以及员工都认同的价值。他指出，在未来有竞争力的组织中，要满足组织不断增长的期望，人力资源管理者必须更多地关注工作的有效产出，而不是仅仅致力于所从事的工作或行为。沃尔里奇在2008年的著作《人力资源价值新主张》一书中详细阐述了完整的人力资源专业人员和职能部门应当如何做才能持续创造价值的具体方法。人力资源管理者要由企业高层管理人员的合作者变为企业整体管理的主导者，意味着人力资源管理工作范围的扩大，人力资源专业人员要学习如何培训、设计、建立、配置、引导企业管理者，甚至成为组织的道德代表，提醒和监控公司道德伦理方面的问题。人力资源的工作应该从企业的业务活动开始而非简单的人力资源职能工作;人力资源管理者要真正成为企业竞争优势的来源;人力资源管理人员应该看到企业的利益相关者——包括内部的管理人员和员工以及外部的顾客和投资者，并将以此设计和组织人力资源实践活动，符合利益相关者的要求;人力资源管理者应该关注外部顾客，通过人力资源管理活动提高企业的服务质量，在建立雇佣—客户关系方面作出努力。沃尔里奇还通过大量的调查研究，进行了人力资源专业人员的胜任力研究，说明为了完成这些职能人力资源专业人员必须具备的相关个人知识、技能和胜任力，能够从自己独特的专业视角观察公司的关键利益相关者。

沃尔里奇教授的人力资源角色及商业价值理论，其主要贡献是将人力资源管理真正提升到战略管理的高度，延伸出人力资源管理者在现代企业管理当中所扮演的多重角色以及在商业价值创造过程中发挥的重大作用，并从实践角度给出了人力资源管理者履行自己新职责的路径和方法。如果说，德鲁克提出的是一套人力资源思想，舒尔茨提出的是人力资本理论，那么，沃尔里奇更多地是从理论与实践相结合的层面构建了更全面的现代人力资源管理操作系统。

五、劳勒·爱德华的“人力资源产品线”思想

劳勒·爱德华（Lawler Ⅲ。 Edward）是美国南加利福尼亚大学马歇尔商学院的管理和组织学教授，也是绩优企业研究中心的主管。由于劳勒为人力资源管理作出了许多贡献，美国薪酬协会和人力资源管理协会给他颁发了终生成就奖，《商业周刊》将劳勒评价为世界一流的管理专家之一。他曾与人合著了250多篇论文和30多本书。其中《最终竞争力》（The Ultimate Advantage）被中国《产业周刊》评为“管理类年度十大畅销书之一”。

劳勒在沃尔里奇等人研究的基础上进一步分析了人力资源部门作为企业的商业先导，人力资源管理者的市场价值体现在他们所拥有的无形资产上，例如拥有的知识、核心竞争力和组织能力。作为商业先导，人力资源人员必须能够为企业提供相应的产品。劳勒提出了人力资源管理的三条产品线理论。这三条产品线包括：第一条产品线是行政支持服务，这是它几十年来一直提供的传统产品，也是人力资源管理最初的功能，即基本的行政服务和事务，包括薪酬、招聘、培训和员工管理——重点在于资源的效率和服务质量;第二条产品线是商业伙伴服务，包括发展有效的人力资源管理系统，协助执行商业计划，管理人才，精通商业和解决人事难题的方法，商业伙伴产品线的本质就是通过有效的人力资源服务来驱使商业成功;第三条产品线是战略伙伴服务，人力资源部门要基于对企业人力资本和组织能力的思考，积极参与和干预企业发展战略的制定与执行，为了提供战略伙伴服务，人力资源部门必须具备相当广度和深度的HR知识、竞争知识、市场知识和战略知识。

在提供第三类产品时，人力资源管理者的战略伙伴角色备受关注，人力资源人员成为战略信息的提供者，组织的设计者和业务单元的执行者。在组织中HR能够影响到战略方面的活动包括：影响或设计战略的制定，战略选择，制定战略执行计划，设计组织结构执行战略，发现新的商业机会，评估可能的并购战略。HR通过以下活动成为一个全面的战略伙伴：具备组织管理的专业技能;掌握人力资本评价的方法;通过人力资源分析和专业知识提高决策质量;掌握组织设计、业务战略分析和制定的方法技巧。

为了进一步扩展人力资源管理者作为战略伙伴的角色，提供更好的“产品”，劳勒分析了董事会决策与人力资源管理之间的相互作用，认为董事会决策会影响组织的人力管理政策和实践。但是，董事会内部却鲜有企业的人力资源人员以及精通人力资源专业的外部董事。事实上，支持董事会是人力资源成为战略伙伴的一种方式。只有当人力资源管理人员将自己看做是公司的战略伙伴时，才需要更多地参与董事会决策及得到董事会的关注。人力资源部门需要关于组织绩效以及业务战略的信息而不仅仅是人力资源管理工作自身内部的服务和产品信息，人力资源部门可以通过人力资源战略、人力资源技术、知识管理、团队合作以及绩效分析来给董事会提供支持。

劳勒·爱德华的“人力资源产品线”理论在沃尔里奇“人力资源角色及商业价值”理论基础上，进一步将人力资源产品化、商业化，人力资源管理部门彻底摆脱了过去作为一般职能部门的地位而上升为真正的价值创造部门或称之为商业部门。劳勒·爱德华区分了行政支持服务、商业伙伴服务和战略伙伴服务三条产品线，其本质上是建立了人力资源客户营销理念，行政支持服务面向全体员工、商业伙伴服务面向直线经理、战略伙伴服务面向高管执行层和董事决策层。特别在战略伙伴服务产品线方面，这一理论突破了传统的人力资源服务于高管执行层的局限，提出了人力资源部服务于董事会决策的观点，进一步突出了人力资源管理部门的先导作用，预示着使人力资源部门将从“合作伙伴”成为真正的“商业价值创造者”。

自亚当·斯密1776年出版《国富论》以后的200多年时间里，可以看出，伴随着人力资源部门角色和作用在实践中所发生的重大变化，人力资源管理理论也得以不断地创新和发展。更加重要的是，整个20世纪人力资源管理实践的发展就是在不断创新的理论指导下得以飞速发展的。如果说，20世纪初期泰勒的科学管理运动完美地践行了亚当·斯密的劳动分工理论，管理大师彼得·德鲁克的人力资源理论影响了20世纪后50年全球工商企业的人力资源管理实践发展，舒尔茨的人力资本理论对企业培训和员工开发起到了非常重要的指导作用，那么，戴维·沃尔里奇和爱德华·劳勒的学说则更加深入地影响到近10多年来的工商企业人力资源实践。戴维·沃尔里奇的影响不仅表现在现代工商企业的人力资源部门大都按照他的人力资源角色理论进行部门重新定位，另外，戴维·沃尔里奇本人、其他人力资源专家以及以美国电话电报公司为代表的优秀企业纷纷开发了人力资源管理者胜任素质模型，这些素质模型有力地指导了人力资源管理者的选拔。在爱德华·劳勒人力资源产品线理论的影响下，以爱立信为代表的优秀企业突破了传统上人力资源部门内部机构按选育用留职能划分的设置方法（即传统的人力资源部内部设招聘部、培训开发部、考核与薪酬部门等部门），而改由企业化设置方法（即将人力资源部门内部机构设置为人力资源市场部、人力资源制造部和人力资源销售部门）以便人力资源部门更加深入地对企业发挥商业伙伴作用，使得人力资源部门从传统的职能部门演变成了企业商业价值创造部门。